裁员频繁、公司艰难、行业动荡，在经济缓行期下，如何激活组织活力、助力业绩增长成了企业界大家普遍关注的一个话题。

9月4日，启融集团特别举办了一场《激发组织活力》的论坛，特邀君联资本的首席咨询顾问周围先生、理想汽车战略部总监郑燕女生与启融集团董事长（前IBM咨询合伙人）曹新宇先生一起共同探讨了这个话题。

论坛上曹新宇也正式发布了启融集团对于《进化型组织》的最新研究成果。

现场参加论坛的有高科技、互联网、教育、医疗服务等各行业的总裁、人力资源副总裁、组织发展总监等各界人士。

论坛首先就四个大的议题进行了研讨：

1. 经济下行期，公司有哪些应对之策？

2. 新的形势下，组织发展的重点有哪些变化？

3. 未来组织发展的趋势是什么？

4. 如何持续保持组织的健康发展？

议题一：经济下行期，公司有哪些应对之策：

君联资本首席咨询顾问周围：战略聚焦、降本增效是核心方向

从去年开始，我相信大家在不同的行业应该也有深切的感受，整个一、二级市场的价值都在重构。这对于我们每一个具体的企业和行业来讲，影响应该是更大的。我从很多企业端看到大家开始战略聚焦，这是一个特别明显的变化。我们从几个互联网大厂身上看到市场上的一个深切变化，首先被收缩的就是创新型业务、或者探索性业务，更多回归到未来公司的发展战略。

第二个深切感受是降本增效。尤其是对于早期公司；成本上的压力是非常大的，甚至有些公司的商业模式还没到有较好的自我造血能力时，资本市场往下走，企业、行业的投资热度在急剧降温，从外部没有办法去输血，企业的存活可能就会出现很大的问题。我们看到有些企业在过去这一年里，因为融资没有拿到，直接这个企业就没有了。在这个过程中一个比较深的感受就是怎么样能够降本增效、怎么样能够去活下来。我觉得这个是目前我感受比较深的第二点。

理想汽车战略部总监郑燕：思想上有准备、战略上调聚焦、经营上多视角、团队上沟通维稳

我是比较聚焦在新能源汽车行业，这个行业虽然说整体态势还是在不断上升，但实际上受近两年俄乌战争包括疫情的影响其实也是蛮大的。

那么怎么在这个形势下去赢去活下来？我觉得有几个方面。

第一，是思想上的准备，要正视现实。很多时候问题都是因为CEO、合伙人没有重视现在形势的巨变、没有认识到严重性。所以我觉得首先从认识上要认识到严重性。

第二，战略上，我非常同意刚才周围老师提到的战略聚焦，我们还是要找到我们的战略主航道。就像华为任正非老先生说到的“我们的业务主要来自于ICT，未来我们还是要聚焦在这一块”。我之前也做过很多年的咨询，我发现咱中国好多企业在做业务的时候，锅里的碗里的田里的都想要；而且很多时候业务之间是没有协同效应的。在现在这个时点是比较好的时候去重点去看一下：哪些业务挣钱、哪些业务之间是有协同效应的，其他的不相干的业务其实是时候要把它砍掉的。这是战略上的聚焦。

第三，经营上还是要创造更大的财务自由度。其实在任正非的内部信里也提到，现在我们不应该只去看收入，在经济上行的时候，大家更多看收入、看GMV怎样做大，做大规模了就可以站住。但现在这个时候更多是看利润和现金流。

第四，团队上加强沟通，稳住团队，达成共识

最后一点就是从团队上，因为在这个时间点上，很重要的一点就是要稳住团队；这时候更需要创始人团队去跟大家沟通，包括背后的原因、愿景和使命，从战略上大家要达成共识，这样可以把更好的团队精力放在最重要的事情上。

议题二：新的形势下，组织发展的重点有哪些变化？

周围：业绩增长不再能够掩盖管理问题

这也是我感受比较深的，我上周刚刚去了上海，和几家不同行业的企业家交流，大家其实越来越关注内部的效率提升。

在快速发展期，在一定程度上，业绩可以掩盖一切管理问题。但是在经济下行周期，战略、组织、人出现了问题的时候，暴露的就很明显了。

这时候，组织发展是我认为比较重要的点：一个是要回归到你的价值，为客户能提供什么？另外一个是从组织内部来讲，内部的效率如何提升。

所以在组织搭建的过程，我觉得可以吸取的经验和教训是什么呢？

就是真的不能跑得太快。当然一定是业务先于管理，但是它的问题就是业务跑得太快，公司的管理没有跟得上，以至于当市场发生一些变化的时候，就会发现他内部撑不住了。不全是疫情的影响，疫情的影响我认为只占了一半左右，另外一半的问题是来自于内部，来自于组织，这是非常关键的。

郑燕：组织效率和激活组织活力是未来组织工作的重点

OD（organization development）在上世纪五六十年代美国当时提出来的时候，其目标就是提升组织效率，我觉得现在这也没有变。我觉得在经济下行期有两个点是非常需要的。一是提升组织效能，即内部的效率，用更少的资源带来更好的结果。二是激活组织活力，在这方面其实它的需求会非常大；我们刚才也提到现在市场变化很快，让组织去保持对市场的敏锐性是非常重要的。

议题三：未来组织发展的新趋势是什么

周围：变化与数字化是未来的两大趋势

一、从目前的情况来看，未来整体的变化将会越来越快。

最近我们从投资的角度发现，环境的变化在逐渐加快。 

组织层面我觉得也是一样的，很多公司比如一些互联网大厂，其实每年都会作一轮组织架构调整，但未来以年度为单位的调整也许都不够了。

二、另一个趋势是数字化。尤其是疫情期间，甚至很多传统行业都在加速公司数字化的进程。这个数字化其实并不是简单的所谓上几个系统，而是说整个组织数字化之后，你的人的工作方式、协同方式、甚至是说组织结构的设计、考核激励都可能随之会发生变化。

郑燕：战略共创与组织小团队是未来的趋势

变化正在加剧确实是不争的事实，变化越来越快乃至于我们已经很难预测下一步的变化是什么，在这样的一个形势下，组织发展是受到很大挑战的。我认为主要可以从两个维度去分析：

一、战略的变化趋势

因为现在外部环境变化非常之快，而且有时候很难看清。以前我们往往是企业的老大CEO一个人定战略，或者是有一个战略部帮忙战略规划、战略研究，但这种方式已经没有办法去支撑组织的发展了。现在的战略方式一定是要去做共创共识，让企业中真的接触业务、接触客户的那些人一起参与共创、达成未来发展方向的共识。

二、组织的变化趋势

从组织的角度来看，未来组织会更加扁平化、小团体化；通过内部项目、小团体的方式，让组织更加具有包容性与适应力，以更好应对外部的各种变化。

曹新宇：组织管理要往更深层次走，关注组织里生命体的状态和进化。

我做组织管理咨询主要分三个阶段，

第一个阶段是帮助企业规划完整的架构、流程。但是我发现这样组织很容易僵化、会产生部门墙。

第二阶段，我们做的主要重点是在正式组织下打造非正式组织，就是刚才郑燕说的小组织。小组织其实在不同公司有很多叫法，比如说在 Google 叫Future Team。现在大家比较推崇的是亚马逊的 2 Pizzas Team，其实是一样的道理。

近两年我们发现光有这些还不够，我们进入了组织3.0 阶段：打造“进化型组织”：关注组织的能量、人与人的链接深度、团队的认知破界。

议题四：如何保持组织的持续健康发展

周围：一把手、核心班子、组织能力和公司文化是关键

1、第一是一把手

包括战略视野，你的这个未来想把这个企业做到什么样一个状态，以及你如何看待利益取舍、以及拢人聚人的这个能力。

2、第二是核心班子

用联想柳总当年总结了这九个字来讲：建班子、定战略、带队伍。有一个有战斗力的核心团队也是非常重要的。

3、第三是组织的综合能力

在组织快速发展壮大的过程中，组织是在快速扩张形成的虚胖，还是逐渐锻炼使得各方面身体机能形成的强壮，这是蛮考验组织能力的一个过程。

4、第四是公司文化

文化价值观其实是支撑组织能够更长远发展的关键。因为从有效性来讲，战略大概管 5 年到最多 10 年，但是文化价值观的有效性可以到15-20年。

郑燕：回归经营本质，打造核心竞争力

1、经营理念回归本质

还是要回归到本质，即企业经营的本质；我其实非常推崇稻盛和夫的那句话，我们还是要坚持慎重经营，还是要以利润率为我们企业经营的目标，不能看那些花里胡哨的其他东西

2、打造核心竞争力

一个企业如果要健康发展，一定要有企业的核心竞争力。以前我们都说是木桶原理，都是看最短的那个板，但实际上在现在的市场上，其实我们是需要找到自己的长板在哪，跟别的一些竞争对手比，我们的优势是什么？这个点可能是未来我们可以在市场上可以发挥很好价值的点，所以一定是要去找出来，并发挥下去的。

3、巩固管理体系

巩固管理体系，特别是对于从 1 到 10，或者从 10 到 100 的公司而言，如果企业要发展变大的话，管理体系的打造就非常关键了；包括组织体系如何去来支撑、去打造企业的组织能力，这都是非常必要的。我们看像华为为什么这么多年可以经久不衰，华为真的是花了几十亿去学习西方的管理体系，而且不断地去迭代，不断发扬。所以我觉得我们要做大企业、要健康发展的话，一定要考虑管理体系的构建。

4、激发组织基层

最后就是抓住基层，包括怎么更好地激发人的活力？怎么样让企业自己可以自组织自发展、进行自我激励，这个也很关键。

曹新宇：掌握共同管理语言，打造专业干部团队

要保持组织健康，一是定期看看组织的健康度是什么样子的？得了病、出了问题再看就有点晚了。其实我们做 OD 的一个职责就在于，不断地提醒老板不断我们的组织健康度如何？哪个方面是有问题的？意识到问题是第一步。

第二则是，我们要如何去发力，去构建组织能力，保持组织的长期健康，我给大家三个方面的建议。

1、在企业内部落地一套管理方法论

在管理体系的打造上，我们要共同掌握一套具化的方法论。从战略到执行到组织，都对应一套共同的管理方法论，把它变成共同语言，以保证即使是在组织扩充之后沟通仍然能够较为顺畅。就像华为跟 IBM学习使用BLM 模型。

2、一定要培养出一个核心的、专业的干部团队。

前面的一个点保证的是什么？保证我们是有打法的、我们不是游击队、是正规军，而且沟通语言是一致的。第二保证什么？我们有一个核心团队，用专业的打法去打仗。而且核心团队他的专业也好，他带团队的能力也好都受过训练。

其实我们以前在比如说IBM这些外企，都受过很强的专业训练，我们的 learning 部门也好，还是说上级老板也好，真的是叫倾囊相授。而在互联网时代，大家太追求速度了，这这方面就有很多的缺失。

3、要持续逐步地改进公司的内部的协作流程系统

系统和流程上一定要持续发力，怎么持续发力，紧贴你的业务的发展去发力，你可以往前多走那么半步一步，但不要太多，太多就和你业务脱节了

你要持续发力，因为组织大了、人员多的时候就有一个协同效率的问题，而系统和流程确实会给我们助力，你真的用好之后，大的组织效率就出现了。比如原来 IBM 给华为落地的IPD体系对他后期的复杂研发确实起了很大的助力作用。

《进化型组织》主题演讲

   在论坛的主题演讲部分，曹新宇把启融在组织管理方面的最新研究成果做了分享发布。首次提出组织发展的四个阶段，以及能量层级和组织心智层级的理论框架。

曹新宇：我们在做管理咨询的过程中看到各种各样的组织，也研究了大量的案例。目前，我们把组织划分出四种形态，或者说四个阶段。我们看到的大部分企业是在第一个阶段，有一些优秀企业是在比较高阶的形态。

组织发展主要分为四个阶段：经验型组织、专业型组织、认知型组织、进化型组织

经验型组织也是目前我国90%企业所处的状态。在经验型组织中，最为突出的特质是“有成功的经验”、“依靠个人英雄成功”。这样的组织比较脆，顺的时候还好，逆风的时候很容易塌台。而且，也很难跨领域取得成功。

要想从经验型组织转变为专业型组织要在三个维度上发力：“统一的管理方法论与模式”、“打通的信息系统”、“专业的干部团队”，具体的组织调整都要围绕这三大重点，而非被各种瞬息万变的表面问题牵着鼻子走。专业型组织开始有打法，具有较强的执行力。华为是这个类型组织的典型代表。

认知型组织的特点在于团队具有挑战式思维、创新式思维，组织文化包容、容错，内部有很好的管理和数据平台，赋能小团队成功。认知型组织更有活力，创新能力更强。亚马逊是这个类型的典型代表。

进化型组织是具有生命进化力的组织。它的底层构建基础是“人即目的”、“价值观驱动”的组织管理理念。在这样的组织里，团队成长优于业务增长，信任与合作是组织关系的底色，团队成员具有自主管理、自我成长的心智。海底捞是这类企业的代表。巴西的塞氏企业、美国的跳跃科技等诸多企业都在实践这种组织管理理念。

组织发展阶段变化的底层路径是组织效能和组织动能的提升

组织效能方面，“领军人才”、“柔性组织”、“流程与系统”是最主要的影响因素；组织动能方面则是“绩效激励”、“关系与归属”、“学习与成长”。组织能力提升的主要目的是支撑公司年度关键战役的“赢”，这是组织管理最顶层的架构。

在组织变革中，机制落地的效果取决于最底层的“组织能量层级”和“组织心智层级”

什么是组织能量层级？

组织能量是一个组织的氛围和动能表现。主要分为7个层级，从低往高依次是：沮丧/绝望、焦虑/恐惧、愤怒、勇气、参与、创新、同频。能量层级不同决定了组织在学习成长、发展动力、团队合作、解决难题、创新等方面的能力。

什么是组织心智层级

心智层级主要分为四大层次（参考哈佛心理学教授罗伯特·凯根的理论），从自我为中心到规范主导到自主主导到内观自变。

其实我们很多组织问题出现，80%情况是因为团队认知在二层以下，二层的最主要标志是有限制性思维，觉得这可能不行，那也可能不行。有一些，则是因为员工完全只能理解自己的世界，认为我这么想，别人一定要跟我想的一样。世界就是争斗的，不是你死就是我活。

总的来说，其实在组织管理里面需要人的柔性在里面，如果人没有思考的话，就和机器一样。从“组织能量”和“组织心智”这两个维度，你就更能理解一些组织问题背后原因是什么。比如：氛围死气沉沉、目标总达不成、沟通不畅、都在表演、感觉没有被支持、每天上班就是摸鱼、永远看不到解决问题、一放就乱等一系列问题，你要是一个个解决这些问题，估计得累死了，但是如果你从底层下手，帮大家提升能量、提升认知，这些问题自然而然就没了。

如何提升能量和心智水平

在以往组织变革中，大家很多都在“事”上着手：调整组织架构、管理制度。但是如果能量和认知的问题没有解决的话，往往结果就是流于形式。

要想让流程机制真正起到效果。需要在前面做好三步，

一是改变组织能量，二是提升团队认知，三是在落地组织自主学习的机制；每一步都有细致的举措、流程和案例，最终，结合机制的落地，构建出一个具有自我进化能力的“进化型组织”

总结来说，综合考虑“组织能量”和“组织心智”，打造一个“进化型组织”或者说我们让组织有进化能力，它的组织发展逻辑是跟以前做 OD、做组织截然不同的。

而启融咨询在这方面有自己独到的理论体系和落地打法。

我们新的视角是什么？——把组织看成一个“超级学校”而非“商业机器”

当我们把公司看成一个超级学校时，我们共同做的业务就是我们的功课。在这个过程中，我们不断去激发人的能量、抬升人的认知、强化人的信心，这个时候就变成我们一群人在一起工作不单是做成事，而且我们的生命在不断进化，组织当然自然而然地也实现了进化。然后你会发现一个很奇特的转变，我们更容易把这事做成，而且你每天上班很开心，也很愿意跟你周围的同事在一起，而不是互相提防，互相争斗。

而打造“进化型组织”特别有意思的地方是，随时随地可以启动开始，不需要做多么充分的组织准备。掌握了这套心法和做法之后马上可以在公司和部门里实践，组织慢慢就开始有了活力。

这在我们的很多学员企业都得到了印证。

论坛最后的讨论环节，大家表示“在组织管理方面感觉打开了一个新世界的窗”，“很受启发，既有理论高度也有落地实践”。

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